Agile Teams – Erkenntnisse aus der Praxis

«Work Smart» – das Arbeiten in hierarchisch flach organisierten und hochflexiblen Teams – wird bei der Swisscom gefördert, wo immer dies möglich und sinnvoll ist. Denn die Geschäftsleitung des Telekommunikations- und IT-Unternehmens hat den strategischen Nutzen neuer Arbeitsformen für das Erreichen der Unternehmensziele erkannt.

Wie schafft man es beispielsweise bei einer Produktentwicklung weniger Ressourcen einzusetzen und zugleich die Lieferzeit zu reduzieren? Mit agilen Teams, die moderne Arbeitsmethoden wie insbesondere Scrum und Kanban leben. Swiss­com hat damit gerade in der zeitkritischen Produktentwicklung die Effizienz merklich verbessert. Das Prinzip, in kleinen und überschaubaren Schritten vorwärtszugehen, so schnell wie möglich kleine Lieferungen bereitzustellen und jedes Mal unmittel­bare Feedbacks zu erhalten, bewährt sich und erhöht sowohl das Tempo wie auch die Qualität der Entwicklungen.

Die Teams organisieren sich selbst und bestimmen die Rollen der einzelnen Mitglieder. Die Teammitglieder tauschen sich regelmässig aus, definieren Ziele, bewerten Leistungen und Teilergebnisse. Zu Beginn des Prozesses ist oft ein wesentlicher Teil der Anforderungen und Lösungsansätze unklar. Das laufende Bewerten von Zwischenergebnissen macht diese schneller sichtbar als etwa die Betrachtung in einer abstrakten Klärungsphase. Durch ihren empirischen, schrittweisen und iterativen Ansatz werden moderne Vorgehensmodelle komplexen Aufgabenstellungen und der Forderung nach effektivem Ressourceneinsatz besser gerecht als traditionelle Modelle.

In klassischen Strukturen gestaltet sich die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen funktionalen Units oft schwerfällig. Das gegenseitige Verständnis fehlt bisweilen, und es wird zu wenig und mangelhaft kommuniziert. Die Aufgaben werden zwar erledigt, jedoch isoliert betrachtet. Einen weiteren wichtigen Bremsfaktor bilden die mehrstufigen Entscheidungskaskaden. In hierarchisch organisierten Strukturen verstreicht oft viel wertvolle Zeit, bis ein Entwicklerteam von oben das «Go» für die nächsten Schritte erhält.

Autonomie ist anspruchsvoll

Mitglieder von agilen Teams machen deshalb zuerst einen Kulturwandel mit: Nicht das Funktionieren in genau festgelegten Abläufen und Umgebungen ist gefragt, sondern das flexible Eingehen auf sich laufend ändernde Aufgaben­stellungen. Dazu gehört auch, dass man sich in zunächst diffusen Situationen bewegen kann.

Jede Etappe des Arbeitsprozesses in einem agilen Team ist vollständig transparent – ebenso die Arbeit und die Resultate jedes Teammitglieds. Die Feedbackkultur ist ausgeprägt, die eigene Arbeit wird laufend von den anderen Teammitgliedern bewertet. Das bedeutet, dass die Mitarbeitenden öfter im Wind stehen als in traditionellen Zusammenarbeitsmodellen. Demgegenüber gewinnen sie Selbstverantwortung, und Eigeninitiative wird geschätzt und belohnt.

Die Erfahrung zeigt, dass nicht alle Mitarbeitenden den Kulturwandel mitmachen können oder wollen. Einige fühlen sich nicht wohl, wenn sie exponiert sind, sie wollen oder können nicht ständig Rückmeldungen geben und erhalten. Die meisten Swisscom-Mitarbeitenden sind den neuen Arbeitsmodellen gegenüber jedoch positiv eingestellt und nehmen sie als Chance für ihre eigene Entwicklung wahr.

Rollenwechsel der Führung

Der Kulturwandel fordert auch Führungspersonen eine Neuorientierung ab. Durch den hohen Grad an Autonomie, welchen die Teams erlangen, werden etliche traditionelle hierarchische Positionen überflüssig. Bottom-Up ersetzt Top-Down, aus Führungskräften werden Coaches, Experten oder Begleiter: Man muss die Führung neu erfinden. Dieser Rollenwechsel ist nicht immer bequem. Man hat sich in historisch gewachsenen Strukturen eine gewisse Position erarbeitet – und plötzlich ist man dazu angehalten, sich auf völlig neue Arbeitsformen einzustellen. Führungskräfte haben deshalb beim Wechsel in neue Arbeitsformen die grösste Veränderung zu bewältigen.

Die ersten Erfahrungen zeigen aber auch, dass die grosse Mehrheit der Mitarbeitenden dazu befähigt werden kann, in agilen Teams zu arbeiten. Voraussetzung dafür ist eine sorgfältige Schulung und eine enge Begleitung durch Spezialisten. Diese eruieren zunächst, wo und bei wem die Bereitschaft zum Kulturwandel sowie die persönlichen und fachlichen Potenziale vorhanden sind. Danach vermitteln sie den künftigen agilen Teamworkern die neuen Methoden. Als Coaches begleiten sie die Prozesse und stellen sicher, dass die Reise gut aufgegleist ist. Sie messen regelmässig den Puls der agilen Teams und reagieren bei Bedarf. Gute Erfahrungen werden wenn immer möglich dupliziert.

Geeignete Einsatzgebiete

Nicht in jedem Unternehmensbereich kann in agilen Teams gearbeitet werden. Etliche Prozesse erfordern eine feste Struktur, ohne die sie schlicht nicht funktionieren würden – beispielsweise die Abläufe von Servicetechnikern. Wenn es aber um die effiziente Entwicklung von neuen Business-Ideen, Projekten, Produkten, Services oder Software geht, bieten die Dynamik und die Vorgehensweisen von agilen Teams unschätzbare
Vorteile. Zum heutigen Zeitpunkt arbeitet bei Swisscom noch die Mehrheit der rund 20 000 Mitarbeitenden in traditionellen Gefässen. Doch die Tendenz ist klar: Immer mehr Mitarbeitende werden in agilen Teams zusammenfinden und sich selbstständig organisieren.

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