5. Immobilien-Summit: Flughafenregion auf Höhenflug

Die Immobilienbranche nutzt technische Neuerung bereits intensiv. Um neue Bedürfnisse befriedigen und Kostensenkungen realisieren zu können, gibt es bei der Transformation noch Nachholbedarf. Erfolgsfaktoren für neue Geschäftsmodelle sind KoIlaborationen. Und beim Werterhalt von Immobilien könnte die Ästhetik künftig wieder mehr Raum bekommen.

Wir sind überzeugt davon, dass es im Kerngeschäft Evolution braucht, aber dass auch eine Beschäftigung mit der Revolution notwendig ist», sagt Christoph Meili, CEO und Mitgründer der Company Factory AG. Der Name ist Programm, sie stellt ihre Kompetenz zur Verfügung, um in Zusammenarbeit mit Unternehmen Innovationen auf den Boden zu bringen und Unternehmen aufzubauen.

Dazu testen Meili und sein Team erfolgsversprechende Geschäftsmodelle am Markt. Auftraggeber erhalten auf diese Weise Erkenntnisse, was auf dem Markt auch tatsächlich funktioniert und wo künftig Wachstumsmärkte liegen könnten. In der Regel entsteht ausserhalb der Organisation eine komplett neue Einheit mit eigenem Team. Danach heisst es: «Test and learn». ImFokus: Das Ertragspotenzial. «Innovation sollten der absoluten Maxime folgen und neue sowie messbare Erträge generieren», sagt der Digital Native Meili. Die losgelöste Form biete den Vorteil, aus der klassischen, vergangenheitsgeprägten Denkhaltung auszubrechen, wie er beim 5. Immobilien-Summit der Flughafenregion Zürich ausführt. Es ging um die Themen Innovation, Transformation und Kollaboration.

«Fail fast and learn fast»

Bei einem Kunden der Company Factory hatte der Transformationsmanager den Auftrag, jährlich ein neues Startup auf die Beine zustellen, um langfristig das Kerngeschäft zu stärken. Der 70-jährige Unternehmer mit 1000 Angestellten wollte ein völlig neues Geschäft mit einer Sensorlösung zur Sturzprävention aufzubauen. Innerhalb von vier Monaten sollte Klarheit herrschen bezüglich des Erfolgspotenzials und der Finanzierung.

Meili schätzt, dass nur rund fünf Prozent der Projekte erfolgreich umgesetzt werden. Doch auch wenn Projekte das Ziel verfehlen, lassen sich gleichwohl wertvolle Rückschlüsse fürs Kerngeschäft ziehen. «Fail fast and learn fast», nennt er das. Auch begegnet er einer gewissen Zurückhaltung, einem Projekt den Stecker zu ziehen, wenn sich keine positive Entwicklung abzeichnet, was für Meili aus psychologischer Sicht wegen bereits getätigter Investitionen erklärbar ist. Bis sich Projekte wie erwartet in Erträge ummünzen lassen, braucht es Zeit. Drei bis fünf Jahre können vergehen, schätzt Meili, manchmal nur anderthalb oder zwei Jahre, mitunter reicht ein Jahr.

«Unser Weg muss nicht unbedingt der richtige sein», sagt Meili selbstkritisch. Doch die «Kraft des Losgelösten» habe positive Effekte auf die Kernorganisation. «Schnelle, erkennbare Erfolge fördern auch die Transformationsbereitschaft bei den bestehenden Mitarbeitern», ist Meili überzeugt. Bei grösseren Firmen stösst Meilis Prinzip auch auf Skepsis. Der Payback, die Renditen oder die Governance werden moniert, Detailpläne gefordert, bis die Konkurrenz schneller ist. «Heute sind es viele Firmen nicht mehr gewohnt, auszuprobieren», stellt er fest.

Quelle: Stefan Schmid

Der Jabee Tower beim Bahnhof Stettbach ist Teil des Hochhausgürtels der Flughafenregion. Die Gemeinde Dübendorf gehört zum Wirtschaftsnetzwerk «Flughafenregion Zürich», das auch Standortentwicklung betreibt. Die Wachstumsprogosen für die gesamte Region bis 2030 sind überdurchschnittlich.  

Innovationen im Haus

René Zahnd kann den Ansatz nicht ganzteilen. Er ist CEO der Swiss Prime Site AG, die über ein Portfolio von mehr als 11,2 Milliarden Franken verfügt. Die «Kraft des Losgelösten» hält Zahnd zwar für einen gangbaren Weg, doch er schränkt ein: «Innovation kann man nicht machen, wenn man die Regeln des Managements zu wenig beachtet.» Das Unternehmen verfolgt selbstverpflichtend fünf Werte, einer davon istdie Innovation. Vertrauen, Offenheit, Zeit, Mut und Geld sind die Ingredienzen der Innovationskultur, wie eine Kaderumfrage zeigte. Um neue Ideen und Geschäftsmodelle kümmert sich innerhalb des Unternehmens konkret eine Gruppe, bestehend aus Vertretungen aller Bereiche. Im engen Kontakt zu einem Venture Lab verfolgt man das Marktgeschehen intensiv. 500 Firmen aus den Bereichen Proptech und Healthtech werden pro Jahr unter die Lupe genommen. 80 bis 100 Firmen können sich jeweils für zweitägige Workshops bewerben, wovon schliesslich vier derKonzernleitung das Geschäftsmodell präsentieren. Die Umsetzung liegt dann bei den einzelnen Gruppengesellschaften.

Plätze als Angelpunkt der Planung

Projekt- und Arealentwicklungen sowie Nutzungskonzepte erfordern gemäss Zahnd neue Herangehensweisen, etwa indem man früh mit dem Umfeld den Kontakt sucht und diesen laufend pflegt. «Eine Projektentwicklung ist nur dann erfolgreich, wenn sie am Ende von den neuen Nutzern und dem Umfeld akzeptiert wird.» Vorab sei abzuklären, was vor Ort künftig passieren solle und wie mit der Community umzugehen sei. Und es brauche umfassendere Sichtweisen, weil etwa bei grossen Projektentwicklungen eine Verantwortung gegenüber der Gemeinschaft bestehe. Plätze und Strassen sollten vermehrt als Ausgangspunkt der Planung dienen. Erst danach sollte man an die Gebäude denken. «Wir schenken dem öffentlichen Raum viel zu wenig Bedeutung.» Es brauche aber dieses Primat der Plätze.

Im Umbruch ist auch der Retailsektor. Geprägt ist der Handel momentan vom sogenannten Ropo-Effekt (Research offline und purchase online oder umgekehrt), der die Unternehmen vor die Aufgabe stellt, im Geschäft mit e-Shops und stationären Läden eine Balance zu finden. Auch das Residenzgeschäft befindet sich wegen der demographischen Entwicklungen laufend im Wandel. Möglichkeiten gesehen werden bei der Robotik in der Pflege und der Sensorik oder bei neuen Materialien wie sensorbestückte Böden mit Alarmfunktion. Raum für Innovationen sieht man ebenso beim Tracking, etwa dementer Personen, oder der Spracherkennung.